Isidoro Álvarez subestimó la amenaza de Internet tanto como desdeñaba a los periodistas. El heredero de Ramón Areces, artífice de la expansión de El Corte Inglés, lo sabía casi todo sobre el arte de vender en una tienda. Esa seguridad, rayana con la soberbia, le impidió apreciar con claridad el violento impacto que asestaría el canal online a su modelo de negocio.
Que El Corte Inglés presente ahora el mayor ajuste de plantilla de su historia (irán a la calle entre 3.000 y 3.500 personas) no es consecuencia exclusiva de la pandemia. La crisis de la covid-19 solo ha actuado como catalizador de un cambio inevitable. “Algo tenían que hacer, no quedaba otra”, admiten fuentes próximas a la cúpula directiva del grupo.
Es simplemente anecdótico que Isidoro Álvarez, que lideró la empresa desde 1989 hasta su muerte en 2014, huyera de los periodistas. Quienes trabajaron codo con codo con él reconocen que “le daba pereza”. Le faltaba paciencia para atender a informadores con conocimientos superficiales sobre un negocio que él dominaba de cabo a rabo. Pero esa autoconfianza tenía un lado perverso. Álvarez, desde su búnker enmoquetado en la sede madrileña de Hermosilla, minusvaloró el cambio de tendencia que se avecinaba en el sector de la distribución. Por eso no inició el viraje de El Corte Inglés hacia el futuro, marcado por los rivales que iban abriendo camino.
La seguridad de Isidoro Álvarez, rayana con la soberbia, le impidió apreciar con claridad el violento impacto que asestaría internet a su modelo de negocio
El principal era Amazon. Cuando la compañía de Jeff Bezos abrió sus puertas virtuales en España, el 14 de septiembre de 2011, Isidoro Álvarez llevaba 12 años presidiendo El Corte Inglés. A esas alturas ya lo sabía todo sobre Amazon. La multinacional estadounidense llevaba 17 años vendiendo libros, películas y productos electrónicos por internet. “Estamos continuamente buscando nuevas fórmulas que ayuden a los clientes a encontrar lo que quieren”, declaró su vicepresidente, Greg Greeley, el día del estreno en nuestro país.
Amazon entraba en competencia directa con El Corte Inglés. Pero el conglomerado español abarcaba mucho más. En su haber contaba con inmuebles en ubicaciones inmejorables y una baraja de negocios donde cabía desde la moda a la alimentación, pasando por los seguros, los viajes o la decoración.
Mientras que Amazon crecía por el mundo y prometía en España “innovación, precios competitivos y disponibilidad”, Isidoro Álvarez decidió mantener fijo el rumbo, aferrándose al comercio presencial y al mercado nacional (la única excepción era -y es- Portugal, donde desembarcó en 2001). Cuando murió, el 14 de septiembre de 2014, El Corte Inglés acumulaba una deuda de casi 5.000 millones y unas perspectivas sombrías, por la indefinición estratégica y por el impacto de la doble recesión que había sufrido España bajo el mandato de José Luis Rodríguez Zapatero.
La mayor encrucijada de El Corte Inglés
La muerte de Álvarez asestó un golpe moral a la compañía. El sobrino de Ramón Areces no sólo dejaba deudas. También, o sobre todo, una empresa con una marca envidiable, que facturaba 10.000 millones de euros y poseía la mejor y más grande cartera inmobiliaria de España. La familia propietaria afrontaba su mayor encrucijada. Y decidió pasarle el timón al sobrino del difunto presidente, Dimas Gimeno.
Analistas y competidores vieron entonces una oportunidad irrepetible para reorientar la nave. Había un abanico de alternativas al alcance: abrir el capital, explorar la salida a Bolsa, saltar a otros mercados internacionales, ampliar los cuadros directivos de mando con 'nativos digitales'… Por aquellas fechas, Inditex (su rival más directo en moda) había establecido una alianza con Alibaba (el Amazon asiático) para crecer en China y ya vendía online en casi una treintena de países.
Gimeno hizo lo poco que pudo y lo poco que le dejaron. Con nula experiencia en el sector (estudió derecho en el CEU y dirección de cine en Sidney), al sobrino de Isidoro Álvarez no le quedó más remedio que abrir el capital por primera vez en 75 años de historia. La deuda asfixiaba y la banca acreedora empezaba a inquietarse. En julio 2015, un jeque catarí con un nombre tan extenso como su chequera (Hamad bin Jassim bin Jaber al Thani) compró el 10% del capital por 1.000 millones.
Dimas Gimeno hizo saltar por los aires el difícil equilibrio interno de poderes que habían salvaguardado durante décadas Areces y Álvarez
Esa fue la única decisión estratégica en la que participó Gimeno. Sólo tres meses después, el consejo de administración le despojó de sus funciones ejecutivas y las depositó en manos de Víctor del Pozo y Jesús Nuño de la Rosa, dos de los directivos con más experiencia de la casa. El presidente no aceptó convertirse en un mero 'chairman', condenado a jugar un papel meramente institucional, y decidió ir a la guerra, contra la empresa y contra su propia familia.
Dimas Gimeno hizo saltar por los aires el difícil equilibrio interno de poderes que habían salvaguardado durante décadas Areces y Álvarez. El heredero del trono, propietario a la vez -junto a su madre- de una importante participación accionarial, emprendió una batalla legal contra las hermanas Marta y Cristina Álvarez (hijas de Isidoro y dueñas de un paquete de acciones aún mayor).
En los tres años siguientes, mientras que sus rivales cogían la ola de la recuperación del consumo, El Corte Inglés se atascó en una guerra familiar intestina. En mayo de 2018, el fondo catarí envió un mensaje inequívoco a Hermosilla: “Arreglen esto cuanto antes”. Un mes después, Dimas Gimeno estaba en la calle, destituido de manera unánime por el consejo de administración.
Su sustituto, Jesús Nuño de la Rosa, ocupó temporalmente el cargo. Exactamente un año, hasta que Marta Álvarez se quedó con el sillón de presidenta, con Víctor del Pozo como consejero delegado. Las escaramuzas familiares pasaron factura a la compañía. Entre 2015 y 2019, la facturación se quedó totalmente estancada en torno a los 15.000 millones. Y en esos años no había crisis, sino bonanza.
La empresa sí logró asestar un tajo al endeudamiento (casi 2.000 millones en cinco años) e impulsó medidas estratégicas para salir del bache. Desde una doble refinanciación de la deuda a la creación de una división para sacarle partido al patrimonio inmobiliario.
El grupo ha sido incapaz de plantar cara, de verdad, a sus dos mayores 'handicaps': la dificultad para generar generar ingresos y el lastre de la deuda y una plantilla sobredimensionada
Sin embargo, El Corte Inglés no ha sido capaz de plantar cara, de verdad, a sus dos mayores 'handicaps'. Uno es la dificultad para generar generar ingresos que compensen vía online el desplome de las ventas presenciales. Y el otro es el lastre de una deuda aún abultada y una plantilla sobredimensionada (90.000 empleados, la mayor de España).
Quienes siguen de cerca el negocio de la distribución coinciden en que la compañía tenía que meter la tijera al gasto. Sus calcos internacionales más directos, conscientes de la obsolescencia de algunos métodos, lo hicieron antes de la pandemia. En febrero de 2020, la estadounidense Macy’s anunció el cierre de 125 superficies y 2.000 despidos. Un año antes, la británica Harrods se alió con Farfetch, una plataforma especializada en comercio electrónico, para empujar sus productos en el mercado con más posibilidades (el asiático).
El Corte Inglés confía tanto como Pedro Sánchez en que la vacuna reanimará la economía en la segunda mitad del año. Del optimismo de los consumidores, de sus ganas de gastar, dependerá que el primer ERE de su historia tenga o no una próxima continuación.
