Juan Manuel Moreno-Luque

Francisco González por los cerros de Úbeda

Asistí e intervine en la reciente junta general del BBVA en nombre de un buen número de accionistas con vocación de permanencia y con gran experiencia en banca que estaban muy inquietos con la modificación de la estructura de la alta dirección del banco llevada a cabo en 2015.

No se trataba de cuestionar la reelección como consejero de Francisco González, pues no existía ninguna alternativa a su presidencia ejecutiva, sino de conocer las razones del informe favorable, aunque no motivado, de la Comisión de Nombramientos del banco a la modificación de dicha estructura.

El tema es de enorme trascendencia y la historia de la banca española así lo demuestra.

José Mª Aguirre Gonzalo dejó la presidencia de Banesto a los 86 años después de 13 años como primer ejecutivo. Alfonso Escámez, presidente del Banco Central dejó dicho cargo a los 78 años, después de 20 años de presidente. Luis Usera, presidente del Hispano Americano durante 15 años, dejó la presidencia a los 75 años.

Ninguno de los tres bancos tuvo, a la hora de la verdad, la estructura de mando capaz de hacer frente a los retos y exigencias de un sector muy maduro

Banesto, Central e Hispano eran los tres primeros bancos del país. Ninguno de ellos ha sobrevivido como entidad propia.

Sería un error creer que una dilatada permanencia en la presidencia ejecutiva fue la causa determinante de la muerte corporativa pero es razonable pensar que una larga etapa de fuerte liderazgo facilitó que ninguno de los tres bancos tuviera, a la hora de la verdad, la adecuada estructura de mando capaz de hacer frente a los retos y exigencias de un sector muy maduro y en continua transformación.

Una estructura de mando bien ordenada, hubiera servido de apoyo y contraste a la presidencia ejecutiva y hubiera permitido organizar de otra manera la sucesión, la más difícil y compleja obligación de todo presidente.

En la historia reciente del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria vemos que el banco ha tenido vicepresidente, Comisión Delegada permanente, Consejero Delegado y Comité de Dirección. Todos, con funciones delimitadas y coordinadas, formaban una estructura de mando adecuada a los tiempos y a la dimensión del banco.

Hoy queda poco de aquella estructura. No hay ni Vicepresidente, ni Comité de Dirección que funcione como tal. Tampoco existe una Comisión Delegada permanente, propia de tal nombre, pues la existente no representa la composición del Consejo, ya que no cuenta con ningún consejero independiente y, además, sólo se ha reunido 20 veces en 2015.

Hoy la Presidencia del banco está muy sola, con el Consejo y el consejero delegado como únicos elementos de contraste institucional, lo que es no aceptable en términos de buen gobierno. No conozco ningún gran banco, y el BBVA lo es, que tenga una estructura de mando tan singular como la actual.

Algunos inversores institucionales, si no todos, están inquietos por todo esto. Y la inquietud de los inversores institucionales suele reflejarse negativamente en la cotización. Estamos convencidos de que el BDE y el BCE también están preocupados, aunque el banco haya perdido la condición de banco sistémico.

Por todo ello, es por lo que mi intervención la concreté, olvidando otros temas más que polémicos, en conocer las razones del informe favorable de la Comisión de Nombramientos sobre los cambios en la estructura de la alta dirección del banco. Fue inútil.

No se crean que la Comisión de Nombramientos trabaja gratis. Sus 5 componentes han cobrado más de un millón ochocientos mil euros en 2015

Francisco González se fue por los cerros de Úbeda y no dio razón alguna que justificara dicha modificación. No se crean que la Comisión de Nombramientos trabaja gratis. Sus 5 componentes han cobrado más de un millón ochocientos mil euros en 2015, lo que parece que no incluye la motivación de sus informes. Con un millón ochocientos mil euros podríamos pagar el sueldo del Ministro de Economía durante 26 años.

Por lo demás la junta, en lugar de dedicarse, como debe ser, a contestar a las cuestiones que plantearon los accionistas en relación con el orden del día, se dedicó a un exagerado autobombo. El clímax se alcanzó con la presentación de un vídeo titulado, nada menos, "Un modelo de transformación para el mundo" en el que participaron el CEO de Allianz, los presidentes y CEOs de los bancos Mitsubishi UFJ Financial Group y Wells Fargo, dos profesores de Harvard y el CEO y fundador de Dwolla, una Fintech.

Nada que decir de las frases corteses de asegurador y banqueros hacia el BBVA. No sé si el CEO de la compañía de seguros y los presidentes y CEOs de los bancos podrán aprender algo del modelo del BBVA, un banco digital que ha gastado 3.300 millones en cuatro años con resultados todavía escasos y también inciertos, pero seguro que Francisco González puede aprender mucho de la estructura de mando de estas tres grandes entidades, en las antípodas del BBVA. Piénsese que el presidente y CEO de Wells Fargo es el único consejero no independiente de los 16 que componen el consejo.

Algo que decir, sin embargo, sobre las invitaciones al profesor Scholes y al CEO de Dwolla.

El profesor Scholes, laureado con el "Premio Nobel" de Economía, fue uno de los miembros del Comité de Sabios junto con otro premio nobel, Robert Merton, en el tristemente célebre Long Term Capital Management (LTCM), un fondo de inversión creado en 1994 por John Meriwheter. En 1998 los 4.000 millones de dólares de capital del LTCM garantizaban 125 mil millones de dólares de préstamos, los cuales estaban consagrados a la compra de productos financieros, representando un compromiso total de más de 1 billón de dólares. Durante los primeros años los rendimientos eran alrededor del 40% por año pero una serie de acontecimientos financieros hizo que sus pérdidas fueran astronómicas, 50 millones de dólares por día con puntas de 500 millones los días 21 de agosto y 21 de septiembre de 1998. Ninguno de los sabios supieron preverlo. La FED invitó el 22 de septiembre a los principales banqueros de la plaza de Nueva York a un desayuno donde se decidió que no había otra alternativa que recapitalizar y rescatar el fondo. LTCM había perdido sus 4.000 millones de fondos propios y amenazaba el sistema financiero. La quiebra del LTCM condujo a revisar la modelización probabilística de riesgos financieros así como la reglamentación prudencial de las actividades de mercado.

Dwolla no es una Fintech cualquiera, a mayo de 2015, tenía unos 653 mil socios y hacía transferencias de casi 5 millones al día

Otro asunto es el de la Fintech Dwolla cuyo fundador y CEO manifestó estar muy orgulloso de trabajar con el BBVA. El pasado 27 de febrero la Oficina para la Protección del Consumidor Financiero de Estados Unidos (FCPA) firmó una consent order por la que Dwolla aceptaba pagar una multa de 100.000 dólares y cumplir con 22 requerimientos. La FCPA investigó las actuaciones y prácticas de Dwolla encontrando violaciones de la ley porque engañaba a los consumidores en relación con la seguridad de los datos. En realidad, la consent order  contiene todo lo que una Fintech debe hacer en materia de seguridad y que Dwolla no hacía. Dwolla no es una Fintech cualquiera, a mayo de 2015, tenía unos 653 mil socios y hacía transferencias de casi 5 millones al día, según la FCPA.

Mal asunto.


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