Economía

El Santander vende como revolución el fracaso de la cuenta 1, 2, 3

'Santander One' no presenta nada nuevo en el mercado. La 1, 2, 3 sí lo hizo, pero no funcionó. No siempre se gana. Y no pasa nada por reconocerlo

El consejero delegado del Banco Santander, Rami Aboukhair.
El consejero delegado del Banco Santander, Rami Aboukhair. Efe.

Este jueves Rami Aboukhair presentó a bombo y platillo ante los empleados de Santander España"un cambio de paradigma en la forma de hacer banca". "En estos momentos en los que parece que el mundo se ha detenido", comenzó diciendo Aboukhair en un comunicado enviado el miércoles a la plantilla, "nosotros vamos a dar un gran paso para iniciar la construcción de nuestro futuro".

La expectación entre los empleados era máxima ante tales afirmaciones. ¿Cuál sería ese cambio de paradigma que iba a liderar el Banco Santander? ¿Habría encontrado el equipo de Ana Botín la fórmula para hacer rentable un negocio sentenciado por la coyuntura económica? Pues como era de esperar, no. Lo que presentó el banco fue, simplemente, un nuevo plan en el que se enmascara la dura realidad: el fracaso de la cuenta 1,2,3, la mayor apuesta de la marca en España. 

La cuenta llegó a a este país exportada de Reino Unido en 2015 y se vendió como la gran estrategia para captar a clientes y vincular productos. La idea era que la mayor remuneración por la cuenta corriente se compensara con los ingresos procedentes de otras comisiones de más valor añadido, con productos como planes de pensión, fondos, seguros de vida o préstamos.

Cuando se lanzó la cuenta el banco remuneraba un 3% hasta 15.000 euros. En 2016 consiguió más de un millón de suscripciones y atraer 320.000 nominas, pero aún con ese volumen, la cuenta no conseguía ser rentable. Banco Santander ingresó en el primer trimestre de 2016 un total de 2.397 millones de euros en comisiones netas, un 2,1% menos. Por aquel entonces todo indicaba a que esa rebaja se debía a la cuenta 1,2,3.

De hecho, los analistas de Bankinter alertaron en esas fechas de que los efectos de dicho producto acabaría siendo "contraproducentes" para el banco, toda vez que el crecimiento de clientes "no es suficientemente rentable" como para contrarrestar el coste de oportunidad en términos de comisiones procedentes de los clientes ya existentes.

Acto de fe 

El propio banco reconoció en sus resultados de 2016 que la cuenta estaba teniendo un impacto negativo. "El año pasado tuvo un coste, pero esperamos que para este año ya resulte netamente positivo. De hecho ya crece en el primer trimestre", señaló José Antonio Álvarez, reivindicando el acierto de la estrategia de captación de clientes con una mayor vinculación.

Pues bien, no fue así. En diciembre de 2017 Santander redujo, por primera vez, el límite máximo remunerado de la cuenta de 15.000 a 10.000 euros. En abril de 2018 lo volvió a rebajar hasta 6.000 euros y en diciembre de ese mismo año, la entidad solo remuneraba al 3% los primeros 1.000 euros de la cuenta.

Fuentes del sector apuntaron a este medio que esta cuenta le costó unos 500 millones anuales al banco en los primeros ejercicios tras su lanzamiento en España en 2015, cuando remuneraba al 3% saldos de hasta 15.000 euros. Este elevado gasto, en un entorno de tipos bajos, lastraba el margen de intereses de Santander, lo que provocó que el banco aplicara las sucesivas rebajas al saldo remunerado de la cuenta.

En pleno 2020, con los tipos de interés por los suelos -cero y negativos- y con una pandemia de por medio, el banco ha tenido que dar un giro a su estrategia. Un comportamiento lógico pues en algún momento había que dar por sentenciada la cuenta 1,2,3.

Pero el Santander, nuevamente, ha ido un paso más allá y ha querido vender como novedad una estrategia y una forma de hacer banca que ya llevan a cabo sus principales competidores -Bankia, Caixabank o Banco Sabadell- que ya cobran a sus clientes según los productos vinculados. 'Santander One' no presenta nada nuevo en el mercado. La 1,2,3 sí lo hizo, pero no funcionó. No siempre se gana. Y no pasa nada por reconocerlo.

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