Economía

La fórmula alternativa de Axiom busca su hueco en el mercado legal en España

El desembarco de Axiom en España, que operará con una alianza exclusiva con Ambar, reaviva el debate sobre los proveedores alternativos de servicios legales y su encaje en el mercado

Los abogados Rosa Espín, Manuel Deó y Belén Bautista
Los abogados Rosa Espín, Manuel Deó y Belén Bautista

Apenas ha comenzado el año y el sector legal ya ha firmado la que probablemente sea una de las aperturas más importantes del curso. Axiom, el mayor proveedor alternativo de servicios legales del mundo (ALSP, por sus siglas en inglés), ha anunciado una alianza exclusiva con Ambar, firma encabezada por Manuel Deó, exsocio de Latham & Watkins España, para operar en España.

El mercado llevaba meses pendiente de la entrada de este nuevo player, líder mundial en el segmento ALSP con una facturación anual que en 2018 superó los 300 millones de euros. La firma cuenta con diez oficinas propias en Estados Unidos, dos en Asia y cuatro en Europa, que ya son cinco tras suscribir la alianza con Ambar, anunciada este martes por Axiom a través de un comunicado. En Estados Unidos, el modelo Axiom ha generado dos conocidos spin offs: Factor (gestión integral de proyectos de gran volumen) y Knowable (análisis de contratos con inteligencia artificial).

Además de Deó, Axiom ha fichado para su debut a Rosa Espín, excounsel del área de litigación y Belén Bautista, exresponsable de la oficina de Madrid. Los tres abogados formaban parte de la vieja guardia de Latham que encabezaba José Luis Blanco, quien en su momento fue el encargado de pilotar la entrada del gigante americano en España.  

Con el fichaje de Deó, Espín y Bautista, Axiom ha querido mandar un mensaje al mercado sobre el tipo de trabajo que aspira a llevar en España: grandes operaciones y asuntos complejos, en línea con el tipo de trabajo que hace su antigua casa. Los tres han permanecido en la firma durante más de una década.

Axiom, con más de 2.000 profesionales en sus filas, permite a los abogados trabajar por proyectos y ofrece una flexibilidad que, según defiende en su web, es difícil de encontrar en grandes estructuras. A este respecto, cabe señalar que no actúan como cazatalentos. La firma cuenta con abogados propios que ofrecen asesoramiento a empresas para asuntos concretos y, en este caso, todo apunta a que se dirigirá a un segmento premium.

Axiom, según detalla su página web, se diferencia de los despachos de abogados tradicionales en aspectos como la estructura de capital, el sistema de facturación y el uso intensivo de la tecnología.

Para empezar, el accionariado de Axiom cuenta con un gran desconocido para el mercado legal español: elcapital privado. El pasado septiembre, el gigante Permira anunció su entrada en el capital de la firma legal para dotarle del músculo necesario para seguir su expansión. En España, el único ejemplo de despacho en el que haya invertido un fondo es Écija.

No obstante, eso no significa que no haya firmas españolas a las que no les hayan salido novias en los últimos años. Entre ellas, fuentes del sector apuntan a Samaniego Law, firma fundada en 2017 por Javier Fernández-Samaniego y pionera en España en el segmento ALSP. La firma declina hacer comentarios pero desde el mercado señalan que está en punto de mira de los fondos que están a la búsqueda de 'unicornios' en el sector legal.

En segundo lugar, el modelo Axiom huye del sistema de facturación por horas, una fórmula muy asentada en el mercado español, y establece precios cerrados para favorecer la eficiencia. En muchas firmas tradicionales, los abogados tienen que cumplir con un mínimo de horas facturables para cobrar su bonus y/o cumplir los objetivos establecidos, algo que el modelo Axiom entiende que desincentiva la eficiencia.

A esto hay que sumar que los ALSP también rechazan la apuesta por grandes oficinas. El alquiler de estos cuarteles generales, generalmente en zonas muy caras, implica un coste que se imputa en las facturas de los clientes y que estos nuevos 'players' quieren eliminar.

Silvia Pérez-Navarro, socia directora de Iterlegis, fue la primera head hunter que comenzó en España en 2008 a hacer búsquedas de abogados por proyectos o ‘Legal Interim Managers’. En conversación con Vozpópuli, explica que las ventajas de los ALSP se centran en “el ahorro de tiempo y costes, además de que se trata de servicios muy flexibles, prestados por entidades que saben que deben adaptarse a lo que necesite el cliente en cada momento”.

Pérez-Navarro explica que estas firmas disruptivas combinan “distintos medios y métodos de soluciones de tipo legal al cliente (como abogados para el proyecto temporal en concreto, Inteligencia Artificial, y otros profesionales o medios sitos en otros países)”. Además, recuerda que “su facturación conlleva normalmente un precio más reducido que el de los despachos tradicionales, porque no se emplea tanto personal, y cuando se hace, se utiliza exclusivamente a medida de las necesidades del cliente. La facturación de los ALSPs también es muy variada y flexible, de forma que se adapta a cada caso en función de los medios empleados”.

Aunque en España todavía no hay un gran conocimiento sobre este tipo de firmas, Pérez-Navarro señala que cuando las empresas constatan la eficiencia en tiempo y coste, suelen estar más abiertas a utilizarlas. “Son unos servicios que vienen del mundo anglosajón para quedarse, debido a su alta eficiencia y flexibilidad”. Según datos de Thomson Reuters, los ALSP generaron una facturación de 10.700 millones de dólares en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido en 2017.

Miguel Ángel Pérez de la Manga, socio de Pérez+Partners, firma especializada en el asesoramiento a despachos de abogados, cree que Axiom y su socio Ambar tienen “un reto muy interesante por delante” y avisa que el mercado siempre hará hueco a nuevas firmas que sean capaces de ofrecer algo mejor a los clientes y puedan diferenciarse de la oferta de valor de sus competidores. “No obstante, el mercado español tiene diferencias considerables respecto de otros mercados en los que Axiom se ha establecido”.

Transformación del mercado

Y si unas firmas llegan, otras se transforman. Pérez de la Manga conoce de primera mano el mercado de fusiones entre despachos, muy activo en el último año. “Las firmas de abogados pueden ser muy rentables tanto si son pequeñas como si son grandes, son modelos con una configuración de negocio muy diferente”, explica. “Pero hay un tamaño intermedio en el que es muy difícil permanecer. Si una firma pequeña o mediana no tiene una especialización y diferenciación muy superior para destacar en el mercado, una buena opción es integrarse con otra firma para poder competir mejor”.

El consultor cree que es probable que sigamos viendo esta tendencia a lo largo de este año y advierte que una “excesiva atomización” del mercado perjudica tanto a los clientes como a los abogados. Para mantenerse con un perfil boutique o como despacho unipersonal, Pérez de la Manga recomienda apostar por una fuerte especialización.

Y dejando a un lado los asuntos corporativos, Pérez de la Manga cree que el mayor reto que el sector legal tiene ahora mismo sobre la mesa es la gestión del talento. “Las nuevas generaciones tienen una visión muy diferente del tiempo y del espacio a la que tenían los socios que han configurado el sector legal tal y como lo conocemos”, explica. “Las nuevas generaciones no tienen como prioridad la apuesta a largo plazo que puede suponer el modelo de ‘partnership’ ni el compromiso de permanencia en una firma, y saber trasladar la cultura de la firma a los más jóvenes es un reto muy complejo”.

Pérez de la Manga señala que la movilidad de profesionales entre firmas “es cada vez mayor” y sólo “una cultura de firma muy definida puede minorar esta tendencia que supone un alto coste para las firmas”. Y aunque esto parezca un concepto muy abstracto, el consultor cree que puede ser determinante a la hora de inclinarse por un despacho u otro. Los profesionales quieren saber cómo responden las firmas en cuestiones como la promoción por meritocracia, la forma de retribuir, la formación o el trabajo en equipo. Y transmitir esta cultura no es suficiente, hay que cumplirla todos los días”.

¿Fidelizar o retener?

Sancho Peña, socio de Page Executive, coincide con la tesis de Pérez de la Manga. “El principal reto es atraer y fidelizar (que no retener)”, explica el head hunter. “Los despachos siguen insistiendo en retener y hay que tener claro que hay que dejar la puerta abierta a los abogados con el fin de que tengan el proyecto que quieran”.

Una fórmula para fidelizar pasa por el desarrollo de retribuciones no monetarias, “como beneficios personales del tipo más días libres de los legales por maternidad y paternidad, compra de días de vacaciones, secondments tanto en cliente final como en otras oficinas en el extranjero…etc”. Sin olvidar la importancia del salario en sí, Peña apunta a que los abogados jóvenes valoran mucho este tipo de complementos.

El socio de Page Executive también abunda en esa idea de que ser socio ya no es el objetivo primordial de las nuevas hornadas de abogados. Muchos se incorporan a despachos con la idea de aprender unos años y de ahí saltar a una empresa (“tiene la ventaja de poder estar más metido en el propio negocio de la organización”) o incluso poner en marcha sus propios proyectos, muchas veces alejados del negocio tradicional de la abogacía.

Respecto a nuevos operadores como Axiom, Peña apunta a que se irán instalando "poco a poco" en España y coincide con Pérez-Navarro en que todavía son un gran desconocido para muchos abogados. El tiempo dirá si logran asentarse y si la llegada de Axiom provoca un efecto llamada para nuevos proveedores alternativos.

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