Europa, parque temático

Trilogía sobre nuestra Banca

Queridos lectores, vayan por delante mis más sinceras disculpas por dos razones: la primera de ellas por lo pretencioso del título de este artículo. En realidad lo que en él pretendo es hacerles partícipes de tres breves anécdotas de mi gratificante experiencia profesional en el mundo de la banca y sobre ellas construir mi reflexión de hoy. La segunda por aprovechar estos tiempos de zozobra de la economía para recordar esas tres breves anécdotas. Guardo muy gratos recuerdos de mi paso por el mundo bancario. No sé si aquél que yo conocí era mejor o peor que el actual, pero en todo caso, si tengo claro que era muy diferente y sobre todo más cercano del actor principal del sistema financiero, el más importante:

El Cliente

La primera de las anécdotas que quiero trasladarles me lleva al recuerdo que tengo de un Director de Sucursal que todos los días llegaba a la oficina silbando, contento y con un extraordinario sentido del humor. En una ocasión me atreví a preguntarle el porqué de su positiva actitud, y me contestó que los clientes no tendrían que tener la culpa de cómo hubiera pasado él la noche, si estaba o no cansado, si hubiera discutido con su esposa o hijos, con su jefe o simplemente tuviera un problema personal. Con verdadera convicción me subrayaba que El cliente es el que nos paga, es el Rey y hay que darle el mejor servicio posible como elemento diferenciador.

Como dice el proverbio chino el hombre que no sabe sonreír, no debe abrir una tienda.

El riesgo

La segunda de las anécdotas tiene que ver con el riesgo crediticio, que es la base de una diligente administración del dinero que nos confían nuestros clientes. Pues bien otro Director de Sucursal remitía recurrentemente a la Central las propuestas de concesiones de crédito estudiadas con toda profesionalidad, sentido común, conocimiento de causa y con la documentación necesaria para tomar una decisión sobre el riesgo, y todo ello bajo la premisa, siempre, de que si con su dinero no daría la operación tampoco lo debía hacer, como banco, con el dinero de sus clientes. Sin embargo me chocó que en algunas pocas ocasiones enviaba las propuestas acompañadas tan sólo con una frase escrita de su puño y letra: “Cliente de todo reposo”. Pues bien nunca tuvimos un problema con aquellas operaciones.

El control

La tercera anécdota tiene que ver con la función inspectora de sucursales. Cuatro funcionarios de inspección iban a iniciar su trabajo en una oficina que abría a la ocho de la mañana. Con tal fin se habían citado en un bar cercano a la entidad para que cuando llegara la hora de la apertura entrar rápidamente en ella y proceder de inmediato al arqueo de caja. Mientras tomaban el café comentaban como actuar para realizar su trabajo de la manera más profesional posible sin alterar el normal funcionamiento de la oficina. Sus conversaciones fueron escuchadas por otros clientes del bar que pensando se trataba de unos atracadores avisaron a la guardia civil quien detuvo a los inspectores - ante la sorpresa de estos - cuando iban a entrar en el banco. Por supuesto el error se aclaró a los muy pocos minutos.

Aun a costa de que muchos de Ustedes puedan ya, - a estas alturas del texto - considerarme un “carcabancario lo cierto es que para mí estas tres anécdotas permiten subrayar la necesidad de no olvidar tres conceptos claves para el buen funcionamiento de una institución financiera.

A saber:

-Directores con capacidad de gestión, cercanía al cliente, sentido común y que ofrezcan a aquél lo que pueda precisar, y no como ahora que en ocasiones son verdaderos “correveidile” que venden lo que se les dice con independencia de que lo necesite o no su cliente, encaje con su perfil o, aun más grave, entienda, o no, de que producto se trata y el alcance del mismo. El Director debe crear valor y para ello tiene que tener capacidad e iniciativa de gestión. Precisamos que vuelva una profesión que ha dado muchas satisfacciones a la banca: la de vendedores cualificados, comerciales con criterio y con vocación al cliente. Cuando un cliente entraba por la sucursal el director ya le conocía y sabía hasta donde tenía que llegar, sin necesidad de segmentación, valor futuro, “scoring predictivo ni otros conceptos que estaban por llegar.

La Banca, con mayúsculas, era una actividad de personas que pensaban en personas, de muchos pocos, de espacios de valor para el cliente y la Entidad, gestionados desde el conocimiento y la preocupación por el negocio.

Y así llegaba la venta, como el final del proceso de conocimiento y confianza, adecuando lo que verdaderamente necesitaba el cliente y lo que era posible para el Banco. Se podían producir excesos, pero la sólida estructura de la relación cliente/banco/director ponía con facilidad a cada uno en su sitio y el gestor irresponsable quedaba pronto en evidencia perdiendo su clientela.

Pero había que ganar más, mucho más, y vender más mucho más, y la receta de los pocos muchos no eran ya suficiente. Y entonces desde los mercados mayoristas vinieron las nuevas estrategias: apalancamiento, desintermediación, duplicar el balance (préstamos contra depósitos), comisiones, derivados, depósitos estructurados, “swaps, preferentes, etc., productos que los clientes no demandaban, no necesitaban y lo que es más grave difícilmente comprendieron.

Para ello había que incorporar a las organizaciones personas que supieran de esto. Y estas personas eran muy importantes, tanto que se auparon en los organigramas, hasta hacer desaparecer de los mismos a aquellos otros que tuvieran alguna relación con la banca tradicional (la del cliente, la de relación y no solo de la operación, la de peseta a peseta, duro a duro, euro a euro).

-Conciencia de que se está administrando dinero ajeno y, por tanto, el buen análisis de los riesgos bancarios es garantía de éxito y virtud obligada para evitar posibles problemas futuros. Para ello hay que estar cerca del cliente, conocer su negocio, su capacidad de endeudamiento, y sus posibilidades de generar recursos para la devolución del crédito, con independencia de las garantías, que solo deben servir para disminuir el coste financiero. En los últimos años (sobre todo en la década prodigiosa, de 1997 a 2007) se ha vivido en España, y en el sector financiero, una época de enorme exuberancia, que ha generado todo tipo de excesos, cuyas consecuencias estamos viviendo, - y soportando, - hoy.

Sobre todo, el excesivo y desequilibrado crecimiento del crédito, fundamentalmente el inmobiliario, (durante ese periodo, las Caja multiplicaron por 4,1 sus balances, y los créditos hipotecarios pasaron de suponer el 27,8% del balance en 1997 a suponer un 50,2% en 2007), en esa coyuntura, han aflorado problemas, que son extremadamente difíciles de resolver, tanto por su complejidad, como por la situación del mercado y de la economía, y, sobre todo, por su dimensión.

Pero, además, esa década prodigiosa contribuyó a un importante retroceso en el modelo de negocio de cualquier empresa de servicios: la orientación y enfoque a los clientes. Cuestiones en las que se había avanzado de forma notable en épocas anteriores (directores como emprendedores, satisfacción del cliente, segmentación, venta cruzada, idealización, alejamiento de la simple colocación de productos, etc.…), se abandonan, para enfocarse en un negocio más rentable: la financiación del ciclo inmobiliario y la colocación de productos sofisticados que difícilmente se explican y el cliente no ha solicitado.

En estos momentos, en los servicios financieros, además de solucionar diferentes problemas (gestión de activos inmobiliarios, mapa bancario definitivo, capitalización adecuada, ajuste del sobredimensionamiento, financiación más equilibrada, etc.), para cerrar de forma definitiva la crisis del sistema, va a ser necesario volver al principio basics to basics, al negocio tradicional: tomar y prestar dinero, conocer bien a los clientes, satisfacer sus necesidades, fidelizarlos, gestionar las relaciones (esenciales en la banca); que los directores y vendedores recuperen el protagonismo y la confianza de los clientes, en definitiva regresar al origen de lo que son las Entidades de Crédito: Empresas de Servicios Financieros en los que las oficinas bancarias vuelvan a retomar el protagonismo y la capacidad de gestión que siempre tuvieron.

-La importancia de la inspección, no como instrumento para atemorizar, sino como órgano de ayuda que contribuya a la mejor salud de la institución y al principio fundamental de delega pero verifica. El riesgo crediticio es un elemento fundamental y necesario que hay que saber gestionar y que tiene mucho de experiencia. Y, por desgracia, los expertos han sido sustituidos en muchos casos por ejecutivos que idolatran, sin más, la eficiencia de los mercados financieros y creen que en la mano invisible y perfecta del mercado, despreciando el control necesario del riesgo. El crédito debe volver a fluir hacia la economía real si queremos vencer la crisis y crear empleo.

Pues bien en mi opinión estos tres valores han caído en picado en la última década. La capacidad de decisión, - como responsables del negocio, - de los directores y por tanto la calidad del servicio y el conocimiento del cliente; la falta, en demasiadas ocasiones, de profesionalidad en el análisis de los riesgos crediticios ( todo es bueno, todo vale) que ha hecho que desaparezcan los expertos en el análisis de riesgos; y el desaprovechamiento de la extraordinaria formación, preparación y sentido común de los equipos de inspección de las instituciones financieras y sobre todo del Banco de España nos han hecho caer en estos lodos.

Recurrimos con excesiva frecuencia a profesionales ajenos al sistema bancario, cuando en el mismo tenemos,-y muchos- auténticos profesionales entregados, con experiencia, responsabilidad, honradez y saber hacer que están siendo postergados en demasiados casos por políticos y tecnócratas anclados a sofisticados e indescriptibles términos anglosajones pero que no han visto un cliente en su vida.

No quiero cansarles más, y dejo para otra futura reflexión, - que espero poder compartir con Ustedes, - el olvido en que han caído también millones de accionistas de instituciones financieras que son verdaderos convidados de piedra sin ninguna capacidad de opinión sobre la gestión de la entidad a la que han confiado sus depósitos y en la que han invertido sus ahorros.


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