Juan Luis Hortelano: "Estamos consiguiendo lo que hasta hace poco eran mitos esporádicos: rondas de millones"

El pasado junio, la aceleradora Plug and Play Spain anunciaba su cambio de rumbo. Esta semana, BlinkFire Analytics  daba a conocer el cierre de una ronda de inversión por 1,6 millones de dólares. Detrás de estos dos movimientos se encuentra Juan Luis Hortelano, emprendedor, inversor y mentor en el ecosistema startup español. 

En el primer caso, Hortelano destacaba como uno de los fundadores del proyecto que hace cinco años llegó a España directamente de Estados Unidos; en el segundo, es el cofundador -junto a Steve Olechowski- de la startup dedicada a ofrecer analítica en tiempo real de plataformas digitales y sociales. 

Ahora, Hortelano conversa con Vozpópuli sobre la nueva inversión, los planes a futuro de la compañía, su salida de la aceleradora y el crecimiento de un sector que está "consiguiendo lo que hasta hace poco eran mitos esporádicos: rondas de millones".

Entre los inversores de la última ronda de BlinkFire destaca Dick Costolo, ex-CEO de Twitter. ¿Qué tiene esta startup para llamar la atención de Costolo?

La startup es mitad española, mitad americana. Los co-fundadores somos mi socio Steve (Olechowski) y yo. Y la empresa está dividida entre Valencia y Estados Unidos. Steve (Olechowski) y Dick (Costolo) eran los socios fundadores de una empresa que luego se vendió a Google. Ambos luego estuvieron trabajando en Google, hasta que Dick se salió para ir a Twitter. Con Dick hay una relación de hace muchos años, de haber trabajado juntos y, de la época en Twitter, de tener una buena relación. Y no quiero decir que haya invertido por amistad.

Con Dick (Costolo) hay una relación de hace muchos años. No quiero decir que haya invertido por amistad

Debe tener otros amigos en los que no invierte.

Seguro que tiene más. Pero creo que lo hace porque es un proyecto que nace alrededor de redes sociales; y una muy importante de ellas es Twitter. Lo más importante es poder medir el impacto real que tienen las redes sociales en los patrocinios y darle un valor a Twitter per se; el hacer entender a las marcas y a los equipos y a la gente que tiene derechos de imagen que se puede medir el impacto económico que le estás dando a tus marcas sin la necesidad de hacer una publicidad directa. Yo creo que eso -sabemos que Twitter desde el principio- lo han pedido todos los clubes. Queremos tener más estadísticas. Estoy seguro. Seguro no; convencido de que esas cosas Dick las entiende el impacto y el potencial que puede tener.

¿Cómo nace esta plataforma SaaS (software as a service) dedicada a ofrecer analítica en tiempo real de plataformas sociales, digitales y OTT (contenido over-the-top, también conocido como Smart TV)?

Esto empezó como empresa en 2014, pero le venimos dando vuelta desde 2011. Vimos -justamente hablando con la gente de Twitter y los equipos- que había una necesidad: no había una herramienta dirigida a clubes deportivos. Veíamos que había una tendencia clara, que la audiencia se estaba trasladando de los medios tradicionales a los medios sociales. Veíamos -y lo vemos ahora- que ya no iban tanto a ver los diarios a las teles, sino a los canales sociales de los equipos y de los mismo jugadores; y veíamos que ellos ya eran medios de comunicación per se. Cristiano Ronaldo con 100 millones de seguidores tiene mejor audiencia que cualquier medio tradicional. Pero no había una forma real de medir eso.

Que sí, hay número cuantitativos de millones de seguidores, pero creíamos que había una forma mejor de hacer eso. Y con nuestra experiencia anterior veíamos que había una posibilidad de hacer algo que no estaban haciendo los Twitters o los Facebooks de turno. Así empezamos con una herramienta básica a clubes deportivos: el club podía ver sus jugadores, su crecimiento en redes sociales. Ahí, hablando con los actores implicados empezamos a darle vueltas y nos dijeron “nos gustaría poder medir el impacto de las marcas”. Cuando sale un jugador con nuestro patrocinador en la camiseta, queremos podemos ver qué impacto tiene. Entonces empezamos a desarrollar la parte tecnológica más complicada: analizar en tiempo real a los patrocinadores en los imágenes y en los vídeos y darle un valor económico real y fidedigno.

Cuando sale un jugador con el patrocinador en la camiseta, queremos podemos ver qué impacto tiene

¿Han pensado aplicar esta metodología a otro mercado?

Estamos trabajando con la parte de eSports, que parecen anuncios andantes con las camisetas llenas de logos por todos lados. Vemos que hay una audiencia cada vez más importante, aunque es un mercado pequeño comparado con el patrocinio deportivo global. El global puede mover 50 billones de dólares americanos y los eSports hablando de dos o tres billones, pero a un crecimiento mucho más rápido. Llevamos tiempo con algunas marcas que patrocinan otro tipo de contenidos, como festivales o conciertos, pasarelas de moda. Se puede aplicar a todo, aunque no vamos enfocados a los influencers. Estamos ahora con el deporte y las marcas.

En el comunicado aseguraban que llevaban “varios meses por encima del umbral de rentabilidad, decidimos buscar financiación para acelerar nuestro crecimiento en determinadas áreas estratégicas”. ¿Qué áreas?

Llevamos unos meses en un estado financiero rentable. Tenemos ya clientes. Estamos trabajando con todos los equipos de La Liga española -de primera y segunda división-. Estamos trabajando con equipos en Estados Unidos como los Cleveland Cavaliers (NBA). En Italia estamos con Juventus, campeón de la Liga Italiana. Estamos también con equipos de Premier League. El objetivo es expandir a algunos países donde no estábamos comercialmente muy activos: Alemania es un mercado que queremos atacar, Francia también. El siguiente paso es expandirnos en todas las marcas que patrocinan a los equipos. Y, a su vez, a nivel de desarrollo queremos ir mejorando.

El objetivo ahora es expandirnos a países donde no estábamos: Alemania y Francia son mercados que queremos atacar.

¿Cuántos clientes manejan hasta el momento en BlinkFire?

Tenemos unos 100 clientes en todo el mundo, incluyendo los 42 de la Liga Española, equipos de fútbol, baloncesto, béisbol.

BlinkFire no es la única startup que ha anunciado ronda esta semana. Como inversor, ¿cómo valora la inversión que están logrando los proyectos españoles?

Lo veo todo muy positivo. Yo empecé con Plug and Play en todo este tema de inversión hace cinco años y de verdad toda la evolución que ha habido es increíble. Antes nos alegrábamos con una inversión de 300.000 euros.

Ahora estamos consiguiendo lo que hasta hace poco eran mitos esporádicos: rondas de millones. Viene un otoño con inversores con rondas muy importantes y con muchas buenas noticias

Y he visto la evolución en estos cinco años: 1) en la calidad de los proyectos, 2) en la ambición de los proyectos, 3) y en lo que  conseguido en los tres hubs de España -Barcelona, Madrid y Valencia-, 4) y hemos logrado la confianza de inversores internacionales en proyectos españoles. Estamos consiguiendo lo que hasta hace poco eran mitos esporádicos: rondas de millones. Typeform (35 millones) CornerJob (17 millones), Cabify (86 millones). Viene un otoño, por lo que he podido escuchar, con inversores con rondas muy importantes y con muchas buenas noticias. Creo que empieza a haber una credibilidad; se están haciendo las cosas muy bien de cara a inversores europeos que es lo que nos faltaba para crear proyectos más globales.

Ha mencionado su paso por Plug and Play. Ya en junio, en post en el que anunciaba su salida explicaba que “las aceleradoras, y especialmente Plug and Play como pionera, están virando hacia programas más verticales”. ¿Es un proceso natural? ¿Es necesario? ¿Por qué no quiso continuar bajo este nuevo modelo?

Hace dos o tres años ya empezamos a ver en Estados Unidos que la tendencia era acercarse a las grandes corporaciones. Se empezaron a hacer programas verticales y ese modelo se fue consolidando y acabó llegando a Europa y a todas las aceleradoras. Ese proceso fue creciendo. También vimos que lo que hace cinco años como modelo de aceleración generalistas nos funcionaba, cinco años después no era igual: las cosas habían cambiado, era más difícil acceder a buenos proyectos y las aceleradoras cada vez aportábamos menos que al principio y éramos menos atractivos para los buenos proyectos.

¿Por qué?

Porque 1) los emprendedores cada vez vienen más preparados y porque 2) cada vez podíamos ayudar menos en ciertas cosas. Y para eso llegó la aceleración vertical que si se hace bien -que una startup tenga desde el principio el apoyo de determinadas empresas de su sector, que pueda hacer un programa piloto, que pueda acceder a mentores top-, puede ayudar mucho luego a levantar financiación y a ser rentable. Vimos entonces que era el momento de parar y cuidar las 70 inversiones que tenemos. Ahora Plug and Play seguirá con programas de aceleración verticales con sus empresas asociadas.

Como señala, cada vez es más común que las grandes corporaciones desarrollen sus propios programas de aceleración/incubación, así como premios y eventos. Más allá del caso de relación con Plug and Play, ¿cómo ve este vuelco de mirada de las corporaciones a las startups?

Creo que como pasó en su momento con las aceleradoras, que hubo un boom y aparecieron todo tipo de aceleradoras e incubadoras, viveros públicos y privados, ahora está pasando lo mismo con los programas de aceleración verticales o con las iniciativas de innovación de todas las grandes corporaciones.

La aceleración vertical bien hecha tiene todo el sentido del mundo. Pero es obvio que hay mucho humo

Creo que bien hecho tiene todo el sentido del mundo. Pero es obvio que hay mucho humo, gente que no sabe cómo hacerlo, gente que sólo busca visibilidad, y creo que -como pasó con la aceleración- el mercado terminará regulando y separando el trigo de la paja. Eso facilitará que la gente pueda definir lo que es mejor para su startup. En los últimos meses, sin duda, ha habido mucho ruido y lo seguirá habiendo. La clave para una startup es saber elegir el lugar y el momento adecuado. Creo que las aceleradoras verticales ayuda. Creo que es difícil para una gran corporación el tratar de hacer un programa de aceleración y acercarse a las startups, salvo que contrate a gente muy específica.